fbpx
Перейти к содержимому

Нияз Абдуллин: Крадущийся Админ, затаившийся Лалу

    Нияз Абдуллин

    НАПИСАТЬ АВТОРУ

    Родился 36 лет назад в городе Брежнев, а рос в Набережных Челнах. Город один и тот же, но для себя периоды, когда он носил разные имена, я разделяю.

    Пять первых лет отучился в средней общеобразовательной школе, откуда пришлось уходить по ряду причин, одна из которых — проблемы с родной речью. Как ни странно я её освоил на довольно приличном уровне в следующие пять лет уже в русской гимназии.

    В армии не служил, не прошёл по зрению. Пробовал поступать на худграф — тоже не прошёл, зато с лёгкостью поступил на переводческий факультет Татарско-американского регионального института, который и закончил с синим дипломом. 

    Остался работать в родной alma mater, приступив к диссертации на тему не то «Осколочность в произведениях Уильяма Гибсона», не то просто «Художественный мир Уильяма Гибсона», но через год после начала карьеры связался с бандой художественных переводчиков под руководством Владимира Баканова и покатился. В его школе за первые несколько месяцев узнал больше, чем за все пять лет института.

    С тех пор перевёл что-то около 80 книг. Среди классических авторов, которых довелось «потрогать» Роберт Шекли, Гарри Гаррисон, Роберт Сильверберг, Уильям Берроуз, Рафаэль Лафферти. Сам писать тоже пробовал, но печати удостоился только один рассказ, да и то написанный в студенчестве на пятом курсе: «Ценою слёз», вошедший во второй том по мирам Ника Перумова.

    На курс журналистики пришёл по рекомендации коллег. Получил качественный толчок (чтобы не сказать пендель) в нужную сторону: писать не то, что и как интересно самому, а то, что и как нужно людям! Спасибо за это огромное преподавателям!


    КРАДУЩИЙСЯ АДМИН, ЗАТАИВШИЙСЯ ЛАЛУ:

    гармоничны ли бирюзовые организации с точки зрения У-Син


    Где-то в Афганистане. Идёт женщина, за ней на приличном расстоянии — муж, который тащит на себе мешок с вещами.
    Догоняет их группа талибов и с обалдением упрекает:
    — Женщина, ты что, совсем?! В Коране сказано, что жена должна идти за мужем и нести все тяготы семейной жизни. А ты?!
    Мужик утирает пот и говорит:
    — Э-э-э, когда Мухаммед писал Коран, минных полей ещё не придумали. Иди, Зульфия, иди…

    Сказать, что тема успешности бизнеса всегда актуальна, значит сказать, что «вода мокрая». Однако в нынешнюю эпоху высоких скоростей и быстрого выгорания предприниматели если не уходят с головой в дауншифтинг, то всё чаще поглядывают в сторону обретения гармонии: развития не только профессиональных, но и личностных качеств, а ещё лучше — того и другого одновременно. 

    На вопрос, как гармонично совместить профессиональное и личностное, в 2014 году попытался ответить бизнес-консультант Фредерик Лалу, написав книгу «Открывая организации будущего». В ней он рассказал об опыте успешных компаний, которые отошли от привычной парадигмы мышления, стандартной иерархии и позволили работникам самим решать, что лучше для них и фирмы. Звучит как утопия, однако реальные примеры убеждают в обратном.

    Такие живые организации Лалу назвал «бирюзовыми». Их основные принципы: самоуправление, стремление к целостности и гармонии, постоянный рост, комфорт на рабочем месте и клиентоориентированность, которая ставит пользу для потребителя продуктов и услуг выше жажды прибыли. Звучит разумно и свежо, но, как это часто бывает, всё новое — хорошо забытое старое.

    Лалу ещё не издал свой бестселлер, а древние китайцы давно создали целый набор инструментов гармонизации государства, отношений и отдельно взятого организма.

    Исходили они из космологической концепции Инь и Ян. Одну систему назвали У-Син, что в переводе означает «пять превращений», помимо неё практиковали гадания по «Книге Перемен», или «И-Цзин», а также сформулировали принципы организации пространства Фэн-Шуй.

    Подобные системы рассматривают события в мире как череду природных процессов, подчинённых законам смены энергий.

    Вначале была Пустота, из Пустоты возникло Дао, Дао породило Одно, а уж эту единицу распополамило на Инь и Ян. С тех пор они вертят нами по своему мистическому усмотрению. 

    Достаточно набрать в поисковике «фэн шуй + устроить офис + чтобы само продавалось», и сервис угодливо выдаст уйму объявлений и ссылок. Выбирай, заказывай услугу, а за дополнительную плату получи фэншуйскую «карту желаний» для запуска правильного «энергетического потока».

    Что до «И-Цзин», то с этим дивом познакомились ещё граждане Союза, когда на листах А4 приносили домой напечатанные на машинке лаовайские адаптации афоризмов с параллельными рисунками из прерывистых и сплошных линий.

    Подбросишь пару монеток, и если лягут одной стороной, то чертишь на отдельной бумажке сплошную; если одна орлом, другая решкой — прерывистую. И так шесть раз. Потом ищешь подходящую гексаграмму и читаешь, что тебе уготовил китайский бог. Говорили, мол, если гадать редко и только по важным вопросам, всё сбывается.



    Нам сегодня интересен У-Син, потому что вмещает такое понятие, как уют, в том числе на рабочем месте. У-Син предлагает не гадать, а, исходя из того, что уже есть и как складывается, определить, гармонично ли работает та или иная структура. 

    С У-Син всё немного сложнее, чем с «картами желаний», потому что: а) надо усвоить, что стихий у китайцев не привычных четыре: огонь, земля, вода и воздух, а пять: вода, дерево, огонь, земля, металл; б) они не соответствуют природным прототипам, по имени которых названы, это скорее образы (у китайцев вообще всё строится на образах, взять те же иероглифы); в) стихии соответствуют органам в человеческом теле, а круг У-Син (так называемая плавающая звезда) описывает и как нивелир позволяет оценить их взаимодействие: вода-почки питает дерево-печень, дерево-печень питает огонь-сердце, огонь-сердце питает землю-желудок, земля-желудок питает металл-лёгкие, металл-лёгкие питает воду-почки.

    Запутались? Погодите, кроме порождающих связей в круге У-Син действуют ещё и управляющие: вода-почки управляет огнём-сердцем (гасит), огонь-сердце управляет металлом-лёгкими (плавит), металл-лёгкие управляет деревом-печенью (режет), дерево-печень управляет землёй-желудком (корни укрепляют почву), земля-желудок управляет почками-водой (создаёт русла). 



    Малейший перекос вызывает дисбаланс и болезни. Традиционная китайская медицина, кстати, не столько занимается больным органом, сколько выправляет отношения между ним и соседними, потому что для неё организм человека — это государство, целостная система.

    В глазах европейца это всё экзотика, если не сказать эзотерика, но в Китае директоров на совещаниях рассаживают именно по У-Син — в зависимости от того, какую задачу предстоит обсуждать. 

    Практики не выродились, они до сих пор применяются, а значит, полезны, ведь китайцы до ужаса прагматичны и пустое отсеивают. Выгода для них на первом месте.

    Те же христианские миссионеры не сумели в своё время заинтересовать китайцев ни идеей воскресшего Христа (Уданские пещеры под завязку набиты «спящими» даосами), ни доброты и всепрощения (за это ратовали буддисты), а вот налоговые послабления в торговле подействовали убедительно.



    Весной 2019-го мне довелось побывать на семинаре по У-Син, и когда речь зашла о «почках» в контексте гармоничной организации бизнеса, то ведущий Андрей Воронов охарактеризовал их так: почки — это исполнители, они холодные, инертные, любят тепло и комфорт, их надо толкать и подгонять. Я спросил: «А как же бирюзовые организации?», на что ведущий ответил: «Про такие не слышал, не скажу…» 

    «Бирюзовый подход» к бизнесу, охарактеризованный Лалу, россиянам до сих пор в диковинку, хотя есть в стране те, кто успешно применяет принципы «бирюзы»: MindBox, «ВкусВилл», «2Гис», «32 жемчужины». Есть и примеры неудачных внедрений: скажем, «Сбербанк», но тут скорее дело в типе организации.


    Если разобрать структуру любой бизнес-организации по теории «пяти превращений», то картина получается такая: вода-почки — ресурс, исполнители; дерево-печень — бизнес-идея; огонь-сердце — владелец, руководитель; земля-желудок — рабочее пространство, уют; металл-лёгкие — управление, порядок, менеджмент

    С ресурса всё начинается, он (вода) питает дерево, рождая идеи, которыми «загорается» руководитель (огонь). Он создаёт рабочее пространство (землю) и назначает управленцев (металл), а те контролируют исполнителей (воду).


    В реальности бирюзовая организация не какой-нибудь мутант с двойным набором органов или, напротив, лишённый чего-то. Есть, несмотря на распространённую пропаганду самоуправления, даже менеджеры. Просто они не мешают работать с клиентами или партнёрами напрямую, ведь так задачи понятнее, нет «испорченного телефона». 

    Пример из жизни. Немецкая компания Х планирует выходить на российский рынок и открывает совместное предприятие. Российская компания Y согласилась оказывать Х бухгалтерские услуги. Расчёты стороны производят каждая в своей системе и нужно решить вопрос совместимости. С немецкой стороны на встречу приезжает руководитель СП, в IT он, что называется, ни в зуб ногой, английским владеет средне. Примерно час он тщетно пытается объяснить программистам Y, что ему нужно, и вот уже переводчик подсказывает: «Вы, наверное, желаете знать, можно ли передавать данные из одной системы в другую?» Немец мотает головой, мол, нет. Наконец стороны сходятся на том, что пусть лучше немцы пришлют своего айтишника, и уже он выяснит, что нужно. 

    Через неделю приезжает специалист Х и спрашивает — что бы вы думали? — можно ли данные из одной системы передавать в другую. Айтишники Y отвечают: да, можно. Всё, вопрос закрыт за несколько минут, даже без участия переводчика. Если бы компания Х сразу прислала айтишника, либо же менеджер взял его с собой на встречу и позволил говорить, это был бы бирюзовый подход.



    Я работаю в российской компании Southbridge, предлагающей услуги в сфере IT, знаком с её устройством изнутри, поэтому мне проще составить достоверный анализ именно на её примере.

    У нас менеджер только улаживает конфликтные ситуации между клиентом и исполнителем. А исполнитель в бирюзовой организации как вещь в себе: и швец, и жнец, и на трубе игрец, всегда тянется к новому, ищет творческое решение.

    Другое дело, что без баланса это порой выходит компании боком, как, например, получается в компании Valve, где сотрудникам даны свобода выбора и возможность голосовать за интересные проекты «столами». Рабочие места в Valve на колёсиках, и разработчики переезжают вместе с ними в ту зону офиса, где, как им кажется, сейчас интереснее. 

    Но кто будет делать «неинтересные» проекты?! Возможно, стоит поручать «допиливать» их простым исполнителям, без которых, если верить основателю компании MindBox, не может жить и бирюзовая организация? Вдруг получится вернуть баланс? Всё-таки вода (исполнители) подпитывается металлом (порядком).

    В Southbridge введён строгий регламент: команды перепроверяют код и скрипты друг у друга. Ход работ отражается в информационной системе «Фабрика»: процесс видит клиент, видят коллеги, можно внести предложение, и тебя выслушают. Рутинные же задачи выполняют «новобранцы» во время испытательного срока, когда проходят «обкатку».

    По У-Син, как мы помним, вода управляется землёй, а земля в контексте бизнеса — это рабочее помещение, уют. В Southbridge всё на удалёнке. В офисе в городе Лиски Воронежской области только девочки из финотдела. Админы, инженеры, разработчики и прочие кадры трудятся дома или где удобно: кто-то, отправляясь в кафе на обед, берёт ноутбук и за чашечкой кофе смотрит, как работает любовно развёрнутое в кластер приложение. 

    Сами же ресурсы, почки-вода питают дерево-печень, а дерево, бизнес-идея — это то, что организация продаёт. Например, мы предлагаем не просто услуги, а те, в которых нуждается конкретный клиент.

    К сердцу-огню наши исполнители обращаются напрямую и способны прозрачно донести суть новой идеи, добиться финансирования быстрее, минуя «бутылочное горлышко» менеджмента.

    Когда создавали Southbridge, Фредерик Лалу ещё не написал «Открывая организации будущего», а «плавающая звезда» если и попадалась на глаза, то выглядела языческой пентаграммой, о её связи с устройством бизнеса речи не шло. Тем не менее, мы с самого начала были почти «бирюзовыми» и окончательно приняли этот путь развития два года назад.

    На нашем примере можно сделать два вывода. Неважно, кто и когда сформулировал принципы гармонизации, главное, что они рабочие и универсальные. Неважно, знает ли организация о том, что она «бирюзовая» или гармонизирована по древнекитайской «шаманской» системе, главное, что стремление к гармонии заложено в её основу.


    Благодарим за предоставленные фото и рисунки по Китаю Ольгу Ложкину.